Basis – Schritt 2 zu einem ganzheitlichen Verbesserungssystem

In die­sem Arti­kel erfährst du, wie du die Basis zur Ein­füh­rung eines ganz­heit­li­chen Ver­bes­se­rungs­sys­tems legst.

Die Basis dei­ner Lean Rei­se ent­hält fol­gen­de Elemente:

  • Ein­stel­lung des Managements
  • Visi­on, Mission, Zie­le
  • Füh­rung

Einstellung des Managements

Die Ein­stel­lung des Manage­ments ent­schei­det über Erfolg oder Nie­der­la­ge der Lean Ein­füh­rung. Daher wird zunächst das Manage­ment-Team zu Lean The­men geschult und auf den gemein­sa­men Weg ein­ge­schwo­ren. Um die Zusam­men­ar­beit zwi­schen allen Abtei­lun­gen zu stär­ken, sind eine gemein­sa­me Visi­on, Mission und abge­stimm­te Zie­le wichtig.

Vision, Mission, Ziele

In der Visi­on wird der ange­streb­te Zustand ­­– der gemein­sa­me Traum ­­– eines Unter­neh­mens in einer ent­fern­ten Zukunft (grö­ßer als 10 Jah­ren) beschrie­ben. Sie dient zur Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern und bie­tet Ori­en­tie­rung und Iden­ti­fi­zie­rungs­po­ten­ti­al sowohl für die Mit­ar­bei­ter als auch für die Kun­den. In der Visi­on soll­te sich zudem der lang­fris­ti­ge Kun­den­nut­zen wie­der­fin­den. Eine Visi­on, die nur die Belan­ge der Fir­ma im Blick hat, ist zu ein­fach und wird die Mit­ar­bei­ter in dei­ner Orga­ni­sa­ti­on und dei­ne Kun­den nicht mitnehmen!

„Wer nicht weiß wo er hin will, darf sich nicht wun­dern wenn er woan­ders ankommt.“ 

Mark Twain

Die Mission hin­ge­gen beschreibt Hand­lungs­ma­xi­me, mit der das Unter­neh­men sich in den kom­men­den Jah­ren der Visi­on annä­hert. Genau­so wie die Visi­on, ist die Mission recht all­ge­mein gehal­ten und abs­trakt und beschreibt kei­nen kon­kre­ten Ziel­zu­stand, son­dern ent­hält die nöti­gen Anpas­sun­gen der Orga­ni­sa­ti­on. Visi­on und Mission geben so eine kla­re Ori­en­tie­rung, in wel­che Rich­tung sich das Unter­neh­men ent­wi­ckeln soll. Dies ist nötig, damit die Ver­bes­se­rungs­ak­ti­vi­tä­ten nicht nur loka­le Erfol­ge erzie­len, son­dern auch das gesam­te Unter­neh­men nach vor­ne bringen.

Sind Visi­on und Mission defi­niert, soll­te dies in einem Schrift­stück vom gesam­ten Manage­ment unter­schrie­ben und öffent­lich aus­ge­han­gen wer­den. Dies zeigt die Ver­bind­lich­keit, mit der sich alle bereit erklä­ren an der Lean Ein­füh­rung aktiv mit­zu­wir­ken. Nun soll­te ein ange­streb­ter Ziel­zu­stand des Unter­neh­mens her­ge­lei­tet wer­den. Der Ziel­zu­stand zeigt eine ein­deu­ti­ge Beschrei­bung, wie das Unter­neh­men nach einem fest­ge­leg­ten Zeit­raum aus­se­hen soll. Im Gegen­satz zu Visi­on und Mission soll­te die­ser mög­lichst kon­kret sein und benö­tig­te Kom­pe­ten­zen und Struk­tu­ren berück­sich­ti­gen. Kenn­zah­len kön­nen hel­fen, den Fort­schritt und die Wirk­sam­keit defi­nier­ter Maß­nah­men zu bewer­ten, stel­len aber nur eine Ergän­zung zum Ziel­zu­stand dar.

Im Ziel­ab­lei­tungs­pro­zess (Hoshin Kan­ri) wird der Ziel­zu­stand auf die ein­zel­nen Abtei­lun­gen her­un­ter­ge­bro­chen. Dabei ist wich­tig, dass die Zie­le der Abtei­lun­gen nicht unter­ein­an­der kon­kur­rie­ren, son­dern zu einem gemein­sa­men Weg passen.

Sind Visi­on, Mission und Ziel­zu­stän­de nicht auf­ein­an­der abge­stimmt, kommt es mög­li­cher­wie­se zu loka­len Opti­mie­run­gen, die für das gesam­te Unter­neh­men schäd­lich sind. So kann es vor­kom­men, dass vie­le Res­sour­cen gebun­den wer­den, um eine Maschi­ne zu opti­mie­ren, die nach kur­zer Zeit kei­ne Pro­duk­ti­ons­auf­trä­ge mehr hat, da ver­säumt wur­de, die Markt­ver­än­de­run­gen mit ein­zu­be­zie­hen. Ein regel­mä­ßi­ger Blick auf die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung, hät­te dies ver­hin­dern können.

Führung – Die Führungskraft als Coach

Im Rah­men von Lean Manage­ment muss sich das Füh­rungs­ver­hal­ten ändern. Wich­tig ist, dass der Mit­ar­bei­ter als Mensch und nicht als Res­sour­ce gese­hen wird und die­ser in sei­ner Zie­l­er­fül­lung beglei­tet und gecoa­ched wird. Um die Mit­ar­bei­ter auf die Zie­le zu ver­pflich­ten eig­net sich die Balan­ce Score­card, in der neben den Zie­len auch die benö­tig­ten Kom­pe­ten­zen erfasst und ent­wi­ckelt wer­den. In sei­ner Rol­le als Coach soll­te sich der Vor­ge­setz­te fol­gen­de Fra­gen stellen:

Die Frage nach dem „Können“:

  • Sind mei­ne Mit­ar­bei­ter fach­lich, sozi­al und kör­per­lich in der Lage die defi­nier­ten Zie­le zu erfüllen?
  • Benö­ti­gen mei­ne Mit­ar­bei­ter spe­zi­fi­sche Schu­lun­gen / Weiterbildungen?

 

Die Frage nach dem „Wollen“:

  • Sind mei­ne Mit­ar­bei­ter moti­viert, die Zie­le zu erreichen?
  • Sehen sie einen nach­hal­ti­gen Sinn in ihrer Tätigkeit?
  • Kom­men mei­ne Mit­ar­bei­ter ger­ne an ihren Arbeitsplatz?

 

Die Frage nach dem „Dürfen“:

  • Gebe ich mei­nen Mit­ar­bei­tern aus­rei­chend Unter­stüt­zung und Res­sour­cen, damit sie ihre Zie­le erfül­len können?
  • Gebe ich mei­nen Mit­ar­bei­tern Raum zur Entwicklung?
  • Kön­nen mei­ne Mit­ar­bei­ter eine offe­ne Feh­ler­kul­tur ausleben?
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