In diesem Artikel erfährst du, wie du die Basis zur Einführung eines ganzheitlichen Verbesserungssystems legst.
Einstellung des Managements
Die Einstellung des Managements entscheidet über Erfolg oder Niederlage der Lean Einführung. Daher wird zunächst das Management-Team zu Lean Themen geschult und auf den gemeinsamen Weg eingeschworen. Um die Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen zu stärken, sind eine gemeinsame Vision, Mission und abgestimmte Ziele wichtig.
Vision, Mission, Ziele
In der Vision wird der angestrebte Zustand – der gemeinsame Traum – eines Unternehmens in einer entfernten Zukunft (größer als 10 Jahren) beschrieben. Sie dient zur Motivation von Mitarbeitern und bietet Orientierung und Identifizierungspotential sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden. In der Vision sollte sich zudem der langfristige Kundennutzen wiederfinden. Eine Vision, die nur die Belange der Firma im Blick hat, ist zu einfach und wird die Mitarbeiter in deiner Organisation und deine Kunden nicht mitnehmen!
„Wer nicht weiß wo er hin will, darf sich nicht wundern wenn er woanders ankommt.“
Die Mission hingegen beschreibt Handlungsmaxime, mit der das Unternehmen sich in den kommenden Jahren der Vision annähert. Genauso wie die Vision, ist die Mission recht allgemein gehalten und abstrakt und beschreibt keinen konkreten Zielzustand, sondern enthält die nötigen Anpassungen der Organisation. Vision und Mission geben so eine klare Orientierung, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll. Dies ist nötig, damit die Verbesserungsaktivitäten nicht nur lokale Erfolge erzielen, sondern auch das gesamte Unternehmen nach vorne bringen.
Sind Vision und Mission definiert, sollte dies in einem Schriftstück vom gesamten Management unterschrieben und öffentlich ausgehangen werden. Dies zeigt die Verbindlichkeit, mit der sich alle bereit erklären an der Lean Einführung aktiv mitzuwirken. Nun sollte ein angestrebter Zielzustand des Unternehmens hergeleitet werden. Der Zielzustand zeigt eine eindeutige Beschreibung, wie das Unternehmen nach einem festgelegten Zeitraum aussehen soll. Im Gegensatz zu Vision und Mission sollte dieser möglichst konkret sein und benötigte Kompetenzen und Strukturen berücksichtigen. Kennzahlen können helfen, den Fortschritt und die Wirksamkeit definierter Maßnahmen zu bewerten, stellen aber nur eine Ergänzung zum Zielzustand dar.
Im Zielableitungsprozess (Hoshin Kanri) wird der Zielzustand auf die einzelnen Abteilungen heruntergebrochen. Dabei ist wichtig, dass die Ziele der Abteilungen nicht untereinander konkurrieren, sondern zu einem gemeinsamen Weg passen.
Sind Vision, Mission und Zielzustände nicht aufeinander abgestimmt, kommt es möglicherwiese zu lokalen Optimierungen, die für das gesamte Unternehmen schädlich sind. So kann es vorkommen, dass viele Ressourcen gebunden werden, um eine Maschine zu optimieren, die nach kurzer Zeit keine Produktionsaufträge mehr hat, da versäumt wurde, die Marktveränderungen mit einzubeziehen. Ein regelmäßiger Blick auf die strategische Ausrichtung, hätte dies verhindern können.
Führung – Die Führungskraft als Coach
Im Rahmen von Lean Management muss sich das Führungsverhalten ändern. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter als Mensch und nicht als Ressource gesehen wird und dieser in seiner Zielerfüllung begleitet und gecoached wird. Um die Mitarbeiter auf die Ziele zu verpflichten eignet sich die Balance Scorecard, in der neben den Zielen auch die benötigten Kompetenzen erfasst und entwickelt werden. In seiner Rolle als Coach sollte sich der Vorgesetzte folgende Fragen stellen:
Die Frage nach dem „Können“:
- Sind meine Mitarbeiter fachlich, sozial und körperlich in der Lage die definierten Ziele zu erfüllen?
- Benötigen meine Mitarbeiter spezifische Schulungen / Weiterbildungen?
Die Frage nach dem „Wollen“:
- Sind meine Mitarbeiter motiviert, die Ziele zu erreichen?
- Sehen sie einen nachhaltigen Sinn in ihrer Tätigkeit?
- Kommen meine Mitarbeiter gerne an ihren Arbeitsplatz?
Die Frage nach dem „Dürfen“:
- Gebe ich meinen Mitarbeitern ausreichend Unterstützung und Ressourcen, damit sie ihre Ziele erfüllen können?
- Gebe ich meinen Mitarbeitern Raum zur Entwicklung?
- Können meine Mitarbeiter eine offene Fehlerkultur ausleben?
