Lean Management — eine Definition auf 3 Ebenen

Lean – Mehr als Whiteboards

In unse­rem letz­ten Arti­kel haben wir bereits ver­deut­licht, wie wich­tig es ist, die Lean Denk­wei­se nach­zu­voll­zie­hen anstatt ledig­lich die von Toyo­ta ent­wi­ckel­ten Metho­den anzu­wen­den. Um zu ver­ste­hen, was Lean wirk­lich bedeu­tet, tau­chen wir tie­fer in die Begriffs­de­fi­ni­tio­nen ein, die hin­ter Lean Manage­ment ste­cken.

Man soll­te mei­nen, dass es nicht so schwer sein soll­te, einen Begriff wie Lean Manage­ment zu defi­nie­ren. Doch allein Goog­le lie­fert zu der Suche nach „Defi­ni­ti­on Lean Manage­ment“ über 64 Mil­lio­nen Such­ergeb­nis­se! Die Pra­xis zeigt, dass sehr vie­le unter­schied­li­che Defi­ni­tio­nen dazu im Umlauf sind und jeder Lean Manage­ment anders defi­niert – hier spielt sehr stark die per­sön­li­che Erfah­rung hin­ein.

Lean Manage­ment lässt sich, mit ange­pass­ten Metho­den, abtei­lungs- und bran­chen­über­grei­fend ein­set­zen, sodass ein Lean Mana­ger im Ver­trieb ande­re Erkennt­nis­se gewinnt, als einer in einer Pro­duk­ti­ons­um­ge­bung. Genau­so wird ein Lean Mana­ger in einer Bank ande­re Erfah­run­gen machen, als einer bei einem Flug­zeug­her­stel­ler. Dazu kommt, das Lean Manage­ment auf ver­schie­de­nen Abs­trak­ti­ons­ebe­nen defi­niert wer­den kann. Der Werks­lei­ter wird bei­spiels­wei­se einen stra­te­gi­schen Ansatz mit Lean Manage­ment ver­bin­den, wohin­ge­gen ein Work­shop­teil­neh­mer mög­li­cher­wei­se die Viel­zahl an Metho­den unter Lean ver­steht. Niklas Modig hat in sei­nem Buch „This is Lean“ sehr anschau­lich her­aus­ge­ar­bei­tet, wor­auf es bei der Defi­ni­ti­on von Lean Manage­ment ankommt und nutzt zur Dar­stel­lung der ver­schie­de­nen Abs­trak­ti­ons­le­vel eine Ana­lo­gie mit Früch­ten.

Definition Lean Management – 3 Abstraktionsebenen:

  1. Ebe­ne (Früch­te): Auf die­ser obers­ten Ebe­ne lässt sich Lean über­ge­ord­net als Stra­te­gie, Phi­lo­so­phie oder Denk­wei­se defi­nie­ren, die Fluss­ef­fi­zi­enz über Res­sour­cen­ef­fi­zi­enz stellt. Hier­auf wer­den wir in einem wei­te­ren Arti­kel näher ein­ge­hen. Doch gemeint ist damit, dass nicht den Men­schen Arbeit zuge­wie­sen wird, son­dern der Arbeit Men­schen. Der Fokus liegt also auf einer mög­lichst kur­zen Durch­lauf­zeit. Lei­der sieht man die­ses Prin­zip bei den wenigs­ten Fir­men. Die meis­ten haben ihre fes­ten Ange­stell­ten und Maschi­nen, die sie bis zum Anschlag (oder dar­über hin­aus) ver­su­chen aus­zu­las­ten. Sie fokus­sie­ren sich also auf die Res­sour­cen­ef­fi­zi­enz. Dar­aus erge­ben sich War­te­zei­ten, hohe Bestän­de, unnö­ti­ge Mehr­ar­beit und dem­zu­fol­ge lan­ge Durch­lauf­zei­ten.

“It’s bet­ter to attach peop­le to work than work to peop­le!”

(Toyo­ta)
  1. Ebe­ne (Apfel, Bir­ne): Hier lässt sich Lean als Sys­tem ver­ste­hen, z.B. als Qua­li­täts- , Pro­duk­ti­ons- oder Ver­bes­se­rungs­sys­tem. Wenn wir Lean auf die­ser Ebe­ne sehen, haben wir – im Gegen­satz zur 1. Ebe­ne – bereits eine bestimm­te Umge­bung im Sinn, in der wir Lean anwen­den. Auf die­ser Ebe­ne fin­den wir die Pro­duk­ti­ons­sys­te­me, die bereits vie­le gro­ße Fir­men für sich defi­niert haben. An ers­ter Stel­le ist hier natür­lich das Toyo­ta Pro­duk­ti­ons­sys­tem (TPS) zu nen­nen, aber es gibt auch unzäh­li­ge wei­te­re, wie z.B. das Mer­ce­des-Benz Pro­duk­ti­ons­sys­tem (MPS) oder das Bosch Pro­duk­ti­ons­sys­tem (BPS). In die­sen Pro­duk­ti­ons­sys­te­men beschrei­ben die Fir­men, mit wel­chen Instru­men­ten und Hand­lungs­prin­zi­pen sie ihre Pro­duk­te her­stel­len möch­ten.

  2. Ebe­ne (grü­ner Apfel): Die­se unters­te Ebe­ne defi­niert Lean Manage­ment als Metho­den, Wer­zeug­kas­ten und Vor­la­gen zur Ein­füh­rung von Ver­bes­se­run­gen und Redu­zie­rung von Ver­schwen­dung. Hier­mit sind die diver­sen Work­shops (z.B. 5S, SMED) und Tools (z.B. Shopf­loor-Manage­ment, Visua­li­sie­rung) gemeint, die Lean tat­säch­lich greif- und erleb­bar machen. Daher ist es nicht ver­wun­der­lich, dass die Mehr­heit Lean genau in die­ser Ebe­ne ein­ord­net. Der Ein­satz von White­boards ist z.B. ein belieb­tes Werk­zeug, um Abwei­chun­gen zu visua­li­sie­ren. Daher hört man auch öfters: „Mit Lean ver­bin­de ich die Nut­zung von White­boards.“ Doch ist dies nur ein Mit­tel zum Zweck. Erst die mehr­fa­che Fra­ge nach dem War­um bringt uns zu dem dahin­ter ste­hen­den Prin­zip: Fokus auf Kun­den­zu­frie­den­heit!

Vom Werkzeug zum Prinzip: Die Frage nach dem “Warum?”

4. Warum möchten wir Kundenaufträge möglicht schnell produzieren?

Kundenzufriedenheit ist unsere Hauptfokus.

3. Warum möchten wir Störquellen beseitigen?

Um Kundenauträge möglicht schnell produzieren zu können.

2. Warum möchten wir Abweichungen erkennen?

Um Störquellen beseitigen zu können.

1. Warum nutzen wir Whiteboards?

Weil wir Abweichungen erkennen möchten.

Niklas Modig hat die­se Ebe­nen sehr anschau­lich in fol­gen­der Gra­fik ver­bild­licht, die die ver­schie­de­nen Abs­trak­ti­ons­le­vel zeigt:

This is Lean Fruitlevel
Modig, Niklas. This is Lean: Resol­ving the Effi­ci­en­cy Para­dox

Lean is ever­ything from fruit to green app­les.”

(Niklas Modig)

Um Lean Manage­ment in Gän­ze zu erfas­sen und rich­tig anzu­wen­den, ist es also wich­tig, die­se ver­schie­de­nen Ebe­nen und Defi­ni­tio­nen zu ver­ste­hen und sich bewusst zu machen, auf wel­cher Ebe­ne man der­zeit agiert. So macht es kei­nen Sinn zu Beginn einer Lean Ein­füh­rung mit Work­shops zu star­ten, nur weil der schnel­le Erfolg greif­bar erscheint. Viel­mehr soll­test du dich zunächst mit der 1. Ebe­ne beschäf­ti­gen. Klar ist aber auch, dass jede Ebe­ne sei­ne Dar­s­eins­be­rech­ti­gung hat und für eine erfolg­rei­che Lean Rei­se, ent­spre­chend berück­sich­tigt wer­den muss. Zudem ist es wich­tig, den bis­he­ri­gen Lean Weg immer wie­der zu hin­ter­fra­gen und falls nötig anzu­pas­sen. Oft­mals wird zwar anfangs Zeit in die ers­ten bei­den Ebe­nen inves­tiert, im wei­te­ren Ver­lauf wan­dert der Fokus aber immer mehr zur 3. Ebe­ne — auf die Umset­zung der Metho­den. Doch nur wenn alle 3 Ebe­nen dau­er­haft im Blick behal­ten wer­den, ist es mög­lich das Gesamt­bild zu sehen, Silo­den­ken zu ver­mei­den und auf die Erfül­lung der tat­säch­li­chen Kun­den­be­dürf­nis­se zu fokus­sie­ren.

Um das Erfolgs­ge­heim­nis von Toyo­ta zu ver­ste­hen, emp­feh­len wir dir das Buch „This is Lean“ von Niklas Modig, indem er in ein­fa­chen Bei­spie­len und bild­li­cher Spra­che die Lean Prin­zi­pi­en und Toyo­tas Denk­wei­sen beschreibt sowie den Unter­schied zwi­schen Fluss- und Res­sour­cen­ef­fi­zi­enz dar­stellt.

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Learning Lean Artikel Methoden

Eine Zusam­men­fas­sung dazu kannst du dir in die­sem Video von Niklas Modig anse­hen:

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