Potentialanalyse – Schritt 1 zu einem ganzheitlichen Verbesserungssystem

Die Poten­ti­al­ana­ly­se ist der ers­te Schritt zur Ein­füh­rung eines ganz­heit­li­chen Ver­bes­se­rungs­sys­tems. Hier­bei geht es dar­um den Ist-Zustand im Werk bzw. der betrach­te­ten Abtei­lung zu erfas­sen und die größ­ten Bot­t­len­ecks aus­fin­dig zu machen. Um mög­lichst schnell einen umfas­sen­den Über­blick über die Situa­ti­on zu erhal­ten, möch­ten wir dir ein paar Tools vor­stel­len:

Learning Lean Tools Potentialanalyse

DILO (Day in the Life of) – Multimoment-Aufnahme

Bei einem DILO han­delt es sich um eine Schicht­be­glei­tung mit dem Ziel Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le in Pro­zes­sen auf­zu­de­cken. Hier­zu wird eine zu betrach­ten­de Posi­ti­on aus­ge­wählt und die­se über meh­re­re Stun­den beglei­tet. Wäh­rend die­ser Zeit wer­den alle Tätig­kei­ten auf­ge­nom­men, die von der beglei­te­ten Per­son durch­ge­führt wer­den. Hier­zu wer­den die Tätig­kei­ten Kate­go­rien zuge­ord­net und auf­ge­nom­men wie viel Zeit wert­schöp­fend genutzt wird. DILOs kön­nen in ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen und Hier­ar­chie­stu­fen ange­wandt wer­den. Bei der Schicht­be­glei­tung eines Anla­gen­füh­rers steht die Fra­ge nach wert­schöp­fen­der und nicht wert­schöp­fen­der Tätig­keit im Vor­der­grund. Wird ein DILO mit einer Füh­rungs­kraft durch­ge­führt, wird ein Augen­merk auf reak­ti­ve und pas­si­ve Füh­rung gelegt. Sprich: “Führt die Füh­rungs­kraft selbst – oder wird sie geführt?”

Prozessaufnahme

Mit einer Pro­zess­auf­nah­me las­sen sich auch kom­pli­zier­te und ver­schach­tel­te Pro­zes­se klar und deut­lich mit­hil­fe von Sym­bo­len abbil­den. So wer­den Pro­zess­ab­läu­fe für alle Mit­ar­bei­ter trans­pa­rent und leicht nach­voll­zieh­bar dar­ge­stellt. Dies schafft ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis von dem Pro­zess und ermög­licht es, gemein­sam an die­sem zu arbei­ten und Pro­ble­me auf­zu­de­cken. Oft­mals fin­den sich in Unter­neh­men vie­le Pro­zes­se, die zwar gelebt aber nie auf­ge­schrie­ben wur­den. Dies stellt sich gera­de bei einem Per­so­nal­wech­sel – und dem damit ein­her­ge­hen­den Know-How Ver­lust — als Pro­blem her­aus. Zudem wird man bei die­ser Art von Pro­zes­sen oft­mals vie­le unter­schied­li­che Beschrei­bun­gen bekom­men – je nach dem, wen man fragt. Die Pro­zess­auf­nah­me hilft also auch hier­bei geleb­te Pro­zes­se zu doku­men­tie­ren.

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Interviews

Schon Goe­the wuss­te: „Wenn du eine wei­se Ant­wort ver­langst, musst du ver­nünf­tig fra­gen.“ Wir haben einen Fra­gen­ka­ta­log ent­wor­fen, mit dem du die Stim­mung im Unter­neh­men, die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und die Not­wen­dig­keit zur Ver­än­de­rung auf­fängst. Dies wird dir hel­fen, die Prio­ri­tä­ten an der rich­ti­gen Stel­le zu set­zen und dei­ne Kol­le­gen von Beginn an in die Lean-Rei­se ein­zu­bin­den. Denn wer wird nicht ger­ne nach sei­ner Mei­nung gefragt? Und wenn die Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge auch noch umge­setzt wer­den – umso bes­ser. Das schafft Ver­trau­en!

Wertstrom-Analyse

Um den Wert­strom einer Pro­dukt­grup­pe abzu­bil­den, eig­net sich die Dar­stel­lung in einem Wert­strom. Hier wer­den zunächst der Pro­duk­ti­ons­fluss, die Durch­lauf­zeit und Bestän­de aus Sicht des Arti­kels auf­ge­nom­men und im Nach­gang auf Schwach­stel­len unter­sucht. Hohe Bestän­de füh­ren zu lan­gen Durch­lauf­zei­ten, die es zu ver­mei­den gilt!

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Besprechungs-Bewertung

Pünkt­lich­keit gehört zur deut­schen Tugend. Doch in vie­len Unter­neh­men sieht man davon nur wenig! Dies ist ein Kri­te­ri­um, wel­ches du in der Bespre­chungs-Bewer­tung ana­ly­sie­ren wirst. Mit unse­rer Vor­la­ge kannst du Regel­ter­mi­ne hin­sicht­lich Pünkt­lich­keit, Agen­da, Spiel­re­geln uvm. audi­tie­ren und Rück­schlüs­se auf die Mee­ting-Kul­tur im Unter­neh­men zie­hen. Durch inef­fi­zi­en­te Mee­tings wer­den vie­le Res­sour­cen gebun­den, die ander­wei­tig sinn­vol­ler ein­ge­setzt wer­den kön­nen.

MIS-Analyse (Management-Informations-System)

Wer kennt das nicht? Das E‑Mail-Post­fach quillt über, weil jede Woche x Berich­te ankom­men, die man eh unge­le­sen in den Papier­korb schiebt! Mit­hil­fe der MIS-Ana­ly­se wird deut­lich wie vie­le Berich­te, Mee­tings und Kenn­zah­len im Unter­neh­men her­um­schwir­ren und wie wenig die­se auf­ein­an­der abge­stimmt sind. Oft wer­den Berich­te ver­schickt, zu denen es weder Ziel­kenn­zah­len noch Bespre­chun­gen gibt. Wozu dient uns also die rei­ne Infor­ma­ti­on, wenn wir doch kei­ne Gegen­maß­nah­men ein­lei­ten? Ande­rer­seits gibt es oft mehr­stün­di­ge Mee­tings ohne, dass im Anschluss To Dos ver­teilt wer­den. War die­ses Mee­ting dann effi­zi­ent?

Aktionslisten-Auswertung

Mit der Akti­ons­lis­ten-Aus­wer­tung wirst du einen Über­blick über die Anzahl, den Abar­bei­tungs­stand und die Ver­wal­tungs­art vor­han­de­ner Akti­ons­lis­ten im Unter­neh­men gewin­nen. Nicht sel­ten fin­det man offe­ne Akti­ons­lis­ten, die meh­re­re Jah­re nicht mehr gepflegt wur­den. Die betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter sind viel­leicht sogar froh, dass die Punk­te unter­ge­gan­gen sind und sie die Arbeit nicht mehr machen muss­ten, doch sind die Pro­ble­me damit beho­ben? Die Aus­wer­tung gibt dir einen guten Indi­ka­tor für die Struk­tur und den Umgang mit Pro­ble­men im Unter­neh­men.

Analyse von Verlusten und Kennzahlen

Je nach Unter­neh­men ste­hen dir mehr oder weni­ger Kenn­zah­len und Ver­lus­t­aus­wer­tun­gen zur Ver­fü­gung. Neben der Ver­füg­bar­keit ist auch die Daten­qua­li­tät ent­schei­dend. Wie wer­den die Daten erfasst? Wie sind die Kenn­zah­len defi­niert? Oft­mals steht jedoch bereits ein Kenn­zah­len­sys­tem zur Ver­fü­gung, sodass die Ursa­chen von Stö­run­gen und Leis­tungs­kenn­zah­len aus­ge­wer­tet wer­den kön­nen. Hier emp­fiehlt sich die Anwen­dung der 80 / 20 (Pare­to) Regel. Küm­me­re dich um die 20 % der Aus­fall­grün­de, die für 80 % dei­ner Pro­ble­me ver­ant­wort­lich sind.

Nach­dem du die­se Tools ange­wandt hast, wirst du bereits ein deut­li­ches Bild von der betrach­te­ten Abtei­lung bzw. dem Unter­neh­men haben. Wer­te die Ergeb­nis­se aus und dis­ku­tie­re sie mit dem Manage­ment. Legt zusam­men den Pilot­be­reich fest, in dem ihr eure Lean Rei­se star­ten wollt! Gera­de zu Beginn einer Lean-Ein­füh­rung macht es Sinn sich einen Pilot­be­reich her­aus­zu­su­chen, der zu einem Leucht­tum­pro­jekt mit Signal­wir­kung – also als Moti­va­tor für ein wei­te­res Lean-Roll-Out – erklärt wird.

 

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